Мерчандайзинг двигался в направлении покупателя как со стороны дистрибуторов, так и со стороны ритейлеров. Среди дистрибуторов законодателем мод выступали западные компании, которые первыми и ввели понятие мерчендайзинга. Для многих мелких ритейлеров  громом среди ясного неба звучали предложения представителей компаний поставить товар в соответствии с какой то схемой.

 

На фоне хаоса 90-х особенно успешно продвигала мерчендайзинговые технологии в розницу компания Coca-Cola. Разместив торгового оборудования (холодильников, прежде всего) и  лайт-боксов  на миллионы долларов, компания в подавляющем большинстве торговых площадей застолбило места для своей продукции, расставляя ее в соответствии со своими маркетинговыми замыслами. С конца 90-х большинство отечественных дистрибуционных компаний осознали, что применение мерчендайзинговых технологий – еще одна возможность для создания конкурентных преимуществ и дополнительных продаж. В настоящий момент не занимаются мерчендайзингом только единичные компании-аутсайдеры или новички рынка с неразвитой культурой дистрибуции.

 

Затраты на мерчендайзинг в основном ложатся на плечи производителя продукции. В его задачи входит разработать схемы, рекламные материалы, предоставить торговое оборудование и сформировать команду мерчендайзеров. Если бренд относится к категории «масс-маркет», то полевые силы (мерчендайзеры) рассчитываются из количества  1 мерчендайзер на 200 – 300 тыс. покупателей. Можно ограничится и двумя-тремя специалистами на город, но их будет хватать только на ключевую розницу. Время работы мерчендайзера на торговом объекте составляет от 10 минут (в мелкой рознице) до двух часов (в торговом центре либо гипермаркете).

 

Средняя зарплата мерчендайзера по Украине – 150 – 200 у.е. в месяц. В среднем материальные расходы на команду мерчендайзеров составляют 15-20 % от затрат на команду торговых представителей. Идеологами мерчендайзинга на Украине были прежде всего западные компании - такие, как Coca-Cola, Nestle, Proctor & Gamble и другие. Отечественные дистрибуторы и производители в большинстве своем не изобретали ничего нового, а просто копировали чужие методы. Так, холодильниками компании Coca-Cola такими же обзавелись десятки производителей других безалкогольных напитков и пива. Но Coca-Cola шагнула дальше и начала производить холодильное оборудование, входящее в состав кассового терминала.

 

Одними из самых зависимых от мерчендайзинга своей продукции небезосновательно считают себя производители жевательной резинки, непримиримые конкуренты Stimorol и Wrigley’s. В супермаркетах, с их извечной проблемой -  высоким риском хищений, прикассовая зона является, в принципе, единственно возможным место для размещения данного товара.

 

 В практике ритейла мерчендайзинг приобрел цивилизованные очертания только вместе с ростом современных форматов торговли. Мелкие ритейлеры не привыкли полагаться на силу печатного слова, и располагают товар, опираясь разве что на интуицию и знание специфики своего покупателя. Мелкая розница более зависима от производителей, дистрибутров и предоставляемого ими торгового оборудования. Учитывая, что торговля происходит в основном через прилавок и ограниченному кругу лиц (постоянных покупателей), ключевое значение здесь приобретают личные качества  продавца, его контакт с покупателями и собственные предпочтения.

 

В магазинах самообслуживания роль мерчендайзинга значительно выше, и он входит в общую теорию магазиностроения. В общем, ритейлеру в пространстве магазина приходится решить несколько немаловажных вопросов:

 

1) Общее расположение товарных групп – создание так называемого «пути следования потребителя» или «золотого треугольника», по которому посетитель должен пройти свой маршрут.

2) Внутримагазинная логистика – распределение товара между складом и торговыми полками; бесперебойная подача товаров в зал.

3) Мерчендайзинг в отделах, которые приходится контролировать товароведам конкретных групп.

 

Первоначально в плане самообразования мерчендайзеров наибольшим доверием пользовались западные источники информации, но  в 2002 – 2003 году массово поступили в продажу книги многих отечественных (в основном – российских) авторов. Эти работы оказались намного ближе к нашим реалиям и специфике нашего формирующегося рынка. Все таки основная цель мерчендайзинга – оказывать влияние на поведение потребителей, а в нашей стране поведение потребителей уникально и непредсказуемо. В качестве примера достаточно привести самый успешный на сегодняшний момент формат торгового предприятия – супермаркет. Наш потребитель настолько соскучился по изобилию и выбору товаров, что готов переплачивать за него от 4 до 6 %. Именно такова, в среднем, разница в наценке между супермаркетом и дискаунтом (который предусматривает небольшой ассортимент из 2-3 брендов по каждой позиции). Дискаунту, как и гипермаркетам (другой экономичный формат) пока что и близко не удалось подобрался к супермаркетам по уровню популярности. Но будущее, надо полагать, именно за ними.  

 

Мерчендайзинг – категория менее осязаемая, чем цена или срок отсрочки. Несмотря на очевидную выгодность и целесообразность мероприятия, эффект от него также не поддается точному измерению. Тем не менее, практически не встретить работника системы сбыта и маркетинга, который не считал бы себя специалистом в этой области.

 

Причин у возникновения мерчендайзинга несколько, остановимся на основных.

 

Конкуренция между ритейлерами. Ритейлер должен привлечь потребителя и помочь тому оставить в магазине максимальную часть своего бюджета. Во-первых, от внутреннего интерьера магазина зависит его посещаемость, а во-вторых – сумма чека, на которую отоварится клиент.

 

Конкуренция между производителями и дистрибуторами. Товарное изобилие инициирует борьбу за потребителя на всех этапах продвижения товара. Поэтому важно не только добиться оптимального соотношения цены и качества, но и донести его до максимального количества потребителей.

 

При всем богатстве определений, каждый согласится  с тем утверждением, что мерчендайзинг – это искусство, цель которого заключается в том, чтобы помочь потребителю приобрести максимальное количество товара. Палитра его приемов широка и будет расширяться до бесконечности, пока в этом заинтересованы участники процесса. Еще десять лет назад ритейлера приводила в восторженный трепет возможность заклеить стены глянцевыми плакатами любой фирмы, за холодильниками и полками стояла очередь из наиболее дисциплинированных. Теперь же потребитель не всегда останавливается напротив сияющей, подмигивающей или даже говорящей витрины. Так, например, в небытие ушла практика расклеивания плакатов у входа в магазины. Как показали исследования, они не оказывают практически никакого влияния на потребителя.

 

Розничная торговля  живет удовлетворенными потребностями клиента. Если часть из них потребитель осознает еще до входа в магазин (продукты первой необходимости и прочие товары в списке, который покупатель составляет накануне похода в магазин), то ритейлеру по силам продать потребителю еще кое-что – да     те только потребителю срок переступить порог магазина. 

 

Для дистрибутора  ритейл - это цель, а его товар - средство. Для ритейла же цель – конечный потребитель, а средством выступают  товары дистрибутора (в отдельных случаях – и сам дистрибутор). Естественно, что главной задачей дистрибутора является заключение договоров с розницей и доставка товаров. Однако уже в далеком прошлом осталась функция дистрибутора  как посредника, которого совершенно не волнует дальнейшая судьба товаров. Так, например, одесский дистрибутор «Ника» в 2000 – 2002 годах занимал одно из лидирующих положений в городе по объемам оборота. Обладая огромным прайс-листом в 3- 4 тыс. позиций, их торговые представители, по меткому выражению учредителей «Ники», попросту «лопатили воздух». Пока они добивались минимальных цен, их бренды растащили фокусные команды других дистрибуторов.

 

На данный момент подобные компании абсолютно неактуальны, и в большинстве своем дистрибуторы не обделяют вниманием товар после того, как он попадает в розничную торговлю. Именно в момент появления товара на дистрибьюторской полке начинается второй этап работы – улучшение позиционирования товара в торговой точке. В этом случае торговое предприятие вместе со всеми его полками, кассами, продавцами – цель, которая видится как возможность склонять потребителя на свою сторону. Дистрибутор разбивает эту крупную цель на более мелкие задачи и стремится к ним обособленно и в комплексе.

 

Место на полке.В любом пособии по мерчендайзингу, даже если объем работы укладывается в пять страниц, обязательно будет написано, что лучшая полка для товара располагается на уровне глаз, в 150 – 170 см от пола. Наиболее доходчиво это продемонстрировано в «Книге Мерчендайзера» В.  Снегирева и «Эффективных инструментах и управлении товарными категориями» А. Веллхоффа и Жана-Эмиля Массона (2004 г.). Естественно, дистрибутор, если он не законченный романтик, понимает, что у всех не может быть лучшей полки. Поэтому он постоянно стремится быть к ней как можно ближе.

 

Место относительно конкурентов.Бренд-лидер всегда стремится остаться в гордом одиночестве, в крайнем случае - занять площадь гораздо большую, чем менее удачливые бренды. У торговых марок – аутсайдеров наблюдается обратная картина: они ратуют за равные права и хотят максимально близко прилепиться к фавориту. «Искупаться в лучах славы» в данном случае означает паразитировать на внимание потребителя к другому бренду и склонить на свою сторону ценой или возможностью продегустрировать новинку.  Практически, в любой товарной группе есть свои бренды-лидеры, например, в безалкогольных напитках – это Pepsi и Coca-Cola. Расположить незнакомый бренд возле них – это безусловная удача для мерчендайзера, потому что увеличивает вероятность выбора в пользу новичка.

 

Дополнительные места продажи.Еще одна возможность выделится и сакцентировать покупателя. Наилучший вариант для дистрибутора – постоянно находящаяся полка. Менее привлекательный – палетная выкладка. Чем больший ассортимент представлен в СМ, тем эффективней в нем дополнительное место продажи, ведь оно выделяет товар на фоне общего многообразия. Практически бессмысленна она в дискаунтах, там и так выбор невелик. 

Рекламные материалы (POSM).Дистрибутор пытается всеми возможными средствами убедить зашедшего в магазин обратить внимание именно на его бренд. А потому любая дополнительная рекламная плоскость имеет значение.

 

Продавцы-консультанты.Известно, что продавец лучше всего работает с товаром, который хорошо знает. Поэтому одна из целей дистрибутора – обучить продавцов особенностям своего продукта через мерчендайзеров, торговых представителей и других бойцов коммерческого фронта. Одна из наиболее эффективных программ для вовлечения продавцов-консультантов в продажи – это акция «Таинственный покупатель». Механизм ее следующий: торговый представитель заранее предупреждает розничных  продавцов, что в следующем месяце в один из дней появится покупатель и попросит продавца в отделе порекомендовать ему товар на его усмотрение. После этого он задаст ему несколько вопросов о потребительских свойствах и качестве товара. Если рекомендации и ответы продавца окажутся верными, то тот сразу же получит от «таинственного покупателя» подарок с фирменной символикой. Такие акции стимулируют продавцов гораздо внимательнее изучать товар и активнее его предлагать.

 

 Дистрибутор, естественно, никогда не заботится о благе отдельного клиента, его задача охватывать рынок в целом, а его цель – прокачивать максимум товара через розницу, при этом состояние отдельного товара, можно сказать, его совсем не интересует: если снижается поток покупателей в каком-либо магазине, то в соседнем он оябзательно увеличивается.

 

 Глядя с розничной колокольни

 

Две главные цели ритейлера тесно взаимосвязаны. Первая - это привлечь покупателя в свой супермаркет. Помимо основного фактора – расположения, играют роль парковка, реклама и, конечно же, впечатления, которые останутся у потребителя. Вторая цель заключается в том, чтобы помочь потребителю потратить в супермаркете максимальную сумму. При этом  расходы потребителя условно можно представить в виде постоянной и переменной части.

 

Постоянная.Физиологические и другие базовые потребности призывают потребителя посетить супермаркет, чтобы оставить там на продукты питания, предположим, 50 грн. Многие потребители составляют список необходимых продуктов.

 

Переменная. На входе в магазин потребителя встречает буклет с анонсом распродажи, где хит сезона – шоколадные конфеты. Потребитель завязывает «узелок» на память, что этих конфет от не ел уже довольно давно. Войдя в торговый зал, потребитель видит перед собой красочно оформленную паллету, на которой выставлены эти самые конфеты и кофе в зернах, которое, хоть и не значилось в списке необходимых покупок, но уж очень привлекательно лежит. Прогуливаясь по залу, потребитель буквально на каждом шагу встречает товары, которые он постоянно, по неясным для негосамого причинам не вносит в свой список.  Таким образом, при расчете сумма, выбитая на чеке, возрастает вдвое против изначально запланированных расходов.

 

Искусство влиять на планы потребителя в данном случае и было тем самым мерчендайзингом, который создал дополнительные ценности в глазах потребителя. Таким  образом, ритейлера интересует возможность максимизации товарооборота  безотносительно конкретного товара. (За исключением, собственных брендов, конечно же.) 

 

 Поиск компромисса в «мерчендайзинговой войне»

 

Дистрибутор и ритейлер постоянно ищут компромисс во всех договорных отношениях, и мерчендайзинг не является исключением. Для развития этих отношений и достижения в них стабильности необходимо следующее.

 

 Планограммы. Одна из основных ошибок маркетинговых отделов ритейлеров заключается в отсутствии планограмм размещения товара. Это приводит к коллосальным потерям сил со всех сторон.

 

 

1 полка	«На здоровье», 6%, 1л	«На здоровье», фруктовое, 1л	«Ласуня», 1л, 3,5%,	«Баланс», 1л, 3.5, 2.5 %%
2 полка	«На здоровье», 3,2%, 1л	«На здоровье», фруктовое, 1л	«Ласуня», 1л, 2,5%	«Баланс», 1л, 1.5, 0.5 %%
3 полка	«На здоровье», 2,5%, 1л	«На здоровье», 0,5л (6, 3.2, 2.5, 1.5, 0.5 %%)	«Ласуня», 1л, 1,5%	«Мажитель»
4 полка	«На здоровье», 1,5% и 0,5%, 1л	«На здоровье», фруктовое, 0,5 л	«Ласуня», 1л, детское	«Домик в деревне»

 

Во-первых, в каждой секции и на каждой полке по 4-5 мерчендайзеров переставляют товар с места на место - до прихода своего коллеги-конкурента, и с его появлением все усилия предыдущего труженика сходят на нет, товар выставляется по-новому. Таким образом, в «мерчендайзинговых войнах» бесследно пропадает 30-40% рабочего времени, а для компании  это составляет, в среднем, $ 300-400 в месяц.

 

Это не было бы проблемой ритейлера, кабы не одно  «но»: свои затраты дистрибутор в любом случае должен покрыть, а значит, держать высоким свой процент наценки. Наконец, после «войн мерчендайзеров» в отдел приходит продавец-консультант и пытается восстановить хоть какой-то порядок, потому что весь товар, кроме того, который выставлял последний мерчендайзер, прибывает в состоянии хаоса: ценники не соответствуют ценам, выкладка по ценовой компоненте или по иному принципу тоже отсутствует. (Заметим, что пока мерчендайзер заправляет в отделе, некоторые товары просто невозможно приобрести.)  

 

Вместо того, чтобы эта война происходила в каждом отдельном супермаркете, она должна раз навсегда отбушевать в отделе маркетинга ритейлера. Маркетолог, прежде всего, должен сам обладать видением будущего расположения товаров. Для этого ему необходимо знать ситуацию на рынке, ассортимент каждого производителя, размеры его товара и самих полок. Например, в ГК «Рорус» (ныне вошедшей в состав «Фоззи») отдел закупок и маркетинга (который, собственно, и составлял планограммы) вообще не контактировали по их поводу. Маркетологи составляли схемы, основываясь на собственных выводах, без участия дистрибуторов.

 

Исключением из правил могут быть товары, расположение которых (кроме критически неприемлемых) никак не влияет на продажи. Таковым, например, по мнению некоторых ритейлеров, был бренд «Немирофф»: его аудитория была настолько устоявшейся, что «раскачать» ее  в одну либо в другую сторону было практически невозможно.

 

 Следующим этапом станет рассмотрение всех предложений от поставщиков: карту придется перекроить в зависимости от их привлекательности. Пострадают, в первую очередь, наименее заинтересованные дистрибуторы, но это в следующий раз заставит их быть более внимательными. После того, как отдельные места на полке будут тем или иным образом выкуплены (напрямую  или посредством скидок), необходимо переходить к следующему этапу.

 

После того, как товар расставлен должным образом на полках и торговля началась, в течении двух-трех месяцев вы будете знакомится с потребителем супермаркета и планомерно собирать информацию о том, какой товар и в каком количестве он приобретает. Таким образом у вас сформируется новая картина структуры продаж, ведь никакой магазин не торгуют в точности со среднерыночными показателями. После этого вы снова готовы к переговорам с поставщиками. Вам необходимо настроить каждого из них на долгосрочные отношения с таким же планированием, которое идет на два-три (до шести) месяцев вперед. Помимо планов на промо-активность и участие дистрибутора в акциях вашего супермаркета, вы снова должны обсудить планограммы. Дистрибутор также оценивает положение своих товаров в розничной продаже  и может сделать вывод, действительно ли он желает изменений.

 

В соответствии с изменившимся  рыночным статусом вашего супермаркета вы можете варьировать ваши требования. Дистрибутор должен быть предупрежден, что на период переговоров  действуют прежние договоренности, и речи о самоуправстве на полках быть не может.

 

Дистрибутор должен планировать заранее те изменения, которые он хотел бы видеть в розничной торговле. Хотя широко распространены случаи, когда для дистрибутора принципиально необходимо срочно изменить местонахождение товара вопреки предыдущим договоренностям. Тому может быть несколько причин - например, дистрибутор рискует потерять эксклюзивные права  на распространение данного товара в определенном регионе. Грядет приезд национального менеджера с ревизией, который решительно настроен расставить точки над «i» в данной ситуации, а дистрибутор пытается всеми силами убедить его в эффективности работе, даже ценой возведения «потемкинских деревень». Цена настолько резких перемен на полке может вдвое превышать обычную.