Французская Carrefour изобрела формат гипермаркетов в 1963 г. — в гигантском торговом центре объединились продовольственный супермаркет и универмаг. С этими магазинами Carrefour начала покорять весь мир, когда крупнейший сейчас мировой ритейлер — американская Wal-Mart Stores едва начинала экспансию за пределы родного штата Арканзас.

Но эти успехи остались в прошлом. В последние годы рост бизнеса замедлился, нежелание экспериментировать с новыми форматами магазинов привело к уменьшению доли рынка. А в роскошной штаб-квартире Carrefour в Париже менеджеры жаловались на авторитарный стиль управления бывшего гендиректора Даниэля Бернара, которого французская пресса прозвала Кайзером.

Новый глава Carrefour, 42-летний Хосе Луи Дюран, пытается вернуть компанию в боевую форму. Заняв пост гендиректора в феврале 2005 г., он стал добиваться того, чтобы французская компания научилась действовать быстрей. “Если описать одной фразой работу Дюрана, то я бы сказал так: сделать компанию менее зависимой от качеств руководителя и более зависимой от качества организации управления”, — говорит председатель совета директоров Carrefour Люк Вандевельде, по инициативе которого гендиректором стал Дюран.

Carrefour стала более избирательна в международных проектах. “Мы будем вести бизнес только в тех странах, где входим в тройку ведущих ритейлеров, — говорит Дюран. — Я бы не стал гордиться тем, что наш флаг развевается повсюду вне зависимости от того, сколько это стоит”.

Усилия Дюрана уже принесли успех. Чистая прибыль Carrefour в первом полугодии выросла по сравнению с аналогичным периодом 2005 г. на 11% при росте продаж почти на 9%. Столь высоких показателей компания не видела ни разу в течение последних пяти лет. Доля Carrefour на французском продовольственном рынке достигла 14% — лучший показатель с 2002 г., причем у конкурентов рост продаж замедлился.

Впрочем, нельзя сказать, что французские конкуренты Carrefour сдают позиции: они также меняют ценовую политику и улучшают ассортимент. В гипермаркетах Carrefour во Франции продажи непродовольственных товаров практически не растут. Со времени прихода Дюрана на пост гендиректора компания ушла с пяти зарубежных рынков, включая Мексику и Корею. А в некоторых странах, в частности в Бельгии и Италии, ее бизнес испытывает серьезные проблемы.

При этом конкуренция с Wal-Mart достигла апогея. Между двумя компаниями существовало своего рода разделение зон влияния: Wal-Mart больше представлена в Северной и Латинской Америке, а Carrefour — в Европе и Азии. Но на трех рынках — в Китае, Бразилии и Аргентине — два гиганта столкнулись лбами.

В этом соревновании Wal-Mart недавно одержала две победы. В ноябре она объявила о планах открыть магазин в Индии, куда Carrefour еще только собирается. А в октябре Wal-Mart договорилась о покупке китайской розничной сети. Если сделка состоится, Wal-Mart обойдет Carrefour по числу магазинов в КНР. Обе компании присматриваются и к России, однако пока не открыли там свои магазины.

Carrefour была основана в 1959 г., на три года раньше, чем Wal-Mart, Target и Kmart. Вскоре французская компания открыла первый гипермаркет, где можно было купить все — от багета до велосипеда. Площадь магазина составляла 2500 кв. м, покупателей обслуживали 12 касс, на автостоянке насчитывалось 400 парковочных мест. Все это в то время было абсолютным новшеством.

Проблемы начались после слияния Carrefour с другой французской сетью, Promodes, в 1999 г. Сделка превратила Carrefour в крупнейшего ритейлера Европы, однако французские антимонопольные органы поставили жесткое условие: компания пять лет не могла открывать новые магазины во Франции. Этим воспользовались конкуренты, в первую очередь иностранные дискаунтеры. Вскоре французские покупатели стали охладевать к Carrefour, предпочитая новые дисконтные сети, например немецкую Aldi.

По итогам 2004 г. темпы роста продаж Carrefour снизились до 3%, а прибыль сократилась на 15%. В феврале 2005 г. совет директоров отправил в отставку Бернара, который был гендиректором 13 лет.

На смену ему пришел выросший в Мадриде Дюран. Его мать была немкой, поэтому он учился в местной немецкой школе. Окончив ведущую бизнес-школу Мадрида ICADE в 1987 г., Дюран устроился в испанское подразделение Arthur Andersen. Здесь у него оказалось два клиента — испанские железные дороги и Pryca, местное подразделение Carrefour. В 1991 г. Жан-Люк Шеро, тогдашний финансовый директор Pryca, предложил Дюрану работу аудитора по менеджменту. 1990-е Дюран провел в Pryca, занимаясь финансами.

В 2001 г., в возрасте 36 лет, он стал финансовым директором всей Carrefour. Здесь его инициативы часто шли вразрез с традициями компании. Так, в 2003 г. Дюран уговорил Бернара уйти с чилийского рынка, где Carrefour не удалось войти в группу ведущих ритейлеров. До этого компания ни разу не уходила с рынков.

Но в большинстве случаев Дюрану не удавалось добиться своего — его проекты вязли в бюрократической трясине компании. “В этой игре часто было непонятно, где находится мяч, кто должен по нему бить, — вспоминает Дюран, горячий поклонник футбольной команды "Атлетико" из Мадрида. — Я мог обращаться к кому угодно, но это не приносило абсолютно никаких результатов”.

Став гендиректором, Дюран сделал главной целью рост продаж, а значит, снижение цен. “Надо привести цены в порядок, — говорил Дюран топ-менеджерам на первом совещании. — Потом можно будет говорить об остальном — качестве сервиса, продукции private label. Но сначала цены”.

В 2005 г. Дюран снизил цены в среднем на 2-3%. Прибыль упала, зато продажи и рыночная доля резко выросли.

Дюран сам нередко заходит в магазины Carrefour — обычно утром в субботу. Так, недавно вместе с корреспондентом WSJ он посетил гипермаркет в парижском пригороде Ольне-су-Буа. Ему понравилось, что огромные рекламные плакаты в проходах, мешавшие покупателям, заменили небольшие объявления с информацией о скидках и дисконтных картах.

У стойки с мужской одеждой Дюран заметил, что там представлено несколько оттенков розовых рубашек разных размеров, в то время как синяя рубашка 41-го размера (самый популярный цвет и размер) имеется только в одном экземпляре. Еще одно замечание вызвала стойка, туго забитая джинсами. “Попробуйте взять оттуда пару”, — попросил гендиректор менеджера магазина. Несколько вешалок зацепились, джинсы стали падать на пол. “В Zara такие модели занимают несколько стоек, — говорит Дюран, вспомнив об испанской сети недорогой модной одежды. — Такие магазины, как Zara, мы считаем своими конкурентами”.

Дюран хочет переманивать покупателей не только у дискаунтеров, понижая цены на товары, но и у специализированных магазинов, находящихся в более высоком ценовом сегменте. Для того чтобы узнать, что необходимо для повышения качества обслуживания, он пригласил на специальное совещание директоров 50 крупнейших гипермаркетов компании. Для многих из них после долгих лет работы над затратами главной проблемой стала нехватка персонала. В магазине в Ольне-су-Буа был только один менеджер по продовольствию, который отвечал за все продукты — от супа в баночках до 400 сортов сыра. Теперь здесь появился менеджер по скоропортящимся продуктам.

Поставщики замечают, что Carrefour стала более быстрой. В прошлом декабре Danone предложила компании провести совместную акцию по продвижению йогуртов и бутилированной воды. Уже в феврале в магазинах Carrefour во Франции, Испании, Италии, Бельгии, Польше, Португалии и Турции появились плакаты с надписью: “Я люблю свое здоровье” над полками Danone. “Этот проект Carrefour реализовала со скоростью, какой раньше мы никогда не наблюдали, — говорит Франк Рибу, гендиректор Danone, крупнейшего поставщика Carrefour.

Компания стала действовать более гибко. До прихода Дюрана у Carrefour были только три типа магазинов — огромные гипермаркеты, среднего размера супермаркеты и маленькие дисконтные магазины. В Испании, втором крупнейшем после Франции рынке для Carrefour, Дюран начал открывать магазины под новыми названиями и с нестандартными размерами. “В прошлом мы были слишком строги, — говорит Хосе Мариа Фолаш, отвечающий за европейский бизнес Carrefour за пределами Франции. — Мы себя сами ограничивали. В сознании потребителей название Carrefour ассоциировалось только с гипермаркетами”.

Дюран перевел штаб-квартиру компании из элегантного района Парижа рядом с Эйфелевой башней в менее гламурный пригород. Он уменьшил персонал штаб-квартиры на 20%, сократив 1700 рабочих мест. В правлении компании теперь не 11 человек, а пять, и на заседания оно собирается не раз в месяц, а раз в неделю. Три из пяти мест в правлении заняли испанцы. “Я хотел собрать за столом людей, которые были готовы забыть все старые идеи Carrefour”, — говорит Дюран.

Большую автономию получили региональные менеджеры, которым не надо, например, из Китая обращаться в Париж за разрешением на изменение схем логистики. В Бразилии региональный директор Жан-Марк Пюйо вспоминает первый разговор с только что назначенным гендиректором. Дюран начал пенять Пюйо за то, что он открыл за год только три новых магазина, гораздо меньше, чем конкуренты. В ответ тот стал жаловаться на нехватку людей, которые могли бы заниматься поиском участков. “Наймите их”, — сказал Дюран. Но Пюйо сказал, что не может увеличить штат. “Меня не заботят проблемы вашего бюджета, — ответил Дюран. — Меня заботит наше стратегическое положение в Бразилии. Если мы его не исправим, нам придется готовиться к уходу из страны”. Пюйо сократил персонал в центральном офисе региона и нанял новых людей. В этом году Carrefour открывает в Бразилии 10 гипермаркетов. (WSJ, 30.11.2006, Александр Силонов)