Ориентация на клиента
В этих обстоятельствах построение ассортиментной матрицы становится одним из важнейших инструментов управления сетью в целом, физическим воплощением теоретического решения о позиционировании компании на рынке. Принятые на совете директоров компании указания становятся определяющими параметрами, границами, в рамках которых будет происходить насыщение матрицы конкретными товарными позициями. Четкое позиционирование предполагает, прежде всего, ориентацию на тот или иной слой посетителей, причем во внимание должен приниматься не абстрактный жизненный статус (например, представитель среднего класса), а конкретные финансовые показатели (заработная плата, процент, который потребитель тратит на закупку товаров, сумма единовременной покупки и т.д.), покупательские предпочтения, семейное положение и т.д.
– Если на начальном этапе развития сетевой торговли в России достаточно было иметь три уровня покупателей – богатые, средние и бедные, то с обострением конкуренции эта сегментация стала шире, сети начали более четко позиционировать себя по отношению к покупателю, – объясняет Олег Ермаков, генеральный директор НИЦ «Русская Линия». – Например, «Перекресток» ориентируется на обслуживание средней прослойки среднего класса, «Седьмой Континент» (если не принимать во внимание формат «5 звезд») предлагает товары представителям высшего сегмента среднего класса. Также на рынке действуют сети для совершения ежедневных покупок потребителями с высоким уровнем достатка, например, «Глобус Гурмэ» или «Азбука вкуса». Естественно четкая ориентация определяет ассортиментную и ценовую политику компании.
Однако подобное четкое позиционирование имеет место только на развитых высококонкуретных рынках, – необходимо отдавать себе отчет в том, что если на рынке города действует всего 2-3 сети, то они должны удовлетворять запросы всех слоев населения, что, естественно, приводит к размыванию формата и расширению ассортиментной линейки. Способом сохранить «лицо» компании и одновременно привлечь представителей разных социальных слоев может стать  регулярное проведение скидочных акций и введение дисконтной системы для малообеспеченных групп населения. Это позволяет не вводить в ассортимент дешевую продукцию, присутствие которой может уменьшить продажи других товаров подгруппы или отпугнуть состоятельных и требовательных клиентов.
– Мы позиционируем себя как сеть для покупателей – представителей высшей прослойки среднего класса. Однако фундамент для работы магазина, – это те жители, которые живут в радиусе 500–1000 м, и если в этой зоне проживают люди с меньшим уровнем достатка, мы предполагаем, что и эти покупатели к нам придут, – поясняет Олег Пономарев, операционный директор компании «Элекскор» (сеть «Гроссмарт»). – К тому же в регионах с низким уровнем конкуренции наши супермаркеты привлекают жителей всего города (например, такая ситуация складывается в Саратове и Воронеже, где мы открыли крупные супермаркеты в ТЦ). Для этого введен ряд программ, в частности, – утренняя скидка 10% для инвалидов, пенсионеров и групп малообеспеченных  покупателей (действует до 14 часов).
Одна из основных тенденций развития сегмента сетевого продовольственного ритейла в ЦФО также напрямую связана с портретом конкретного потребителя, – кроме Москвы в центральном регионе нет городов-миллионников, основные денежные потоки притягиваются к столице, и прослойка состоятельных потребителей в региональных центрах ЦФО крайне узка.
– В регионах не занята ниша высокодоходных клиентов, – «Седьмой Континент» не выходит за пределы столицы с форматом «5 звезд», не открывается в регионах «Азбука вкуса» и другие продуктовые бутики, – говорит Любовь Горбунова, ведущий консультант Консалтинг-Центра «ШАГ». – Пока федеральным сетям этого уровня не интересны столь узкие ниши. В то же время в каждом городе найдется сотня людей с достатком, кому важно   покупать экологически чистые продукты, кто предъявляет высокие требования к качеству обслуживания, формату магазина, его дизайну.
Развитие данного сегмента локальными игроками позволяет им занять эксклюзивные позиции на рынке и не бояться прихода федеральных операторов (тем более, что сети премиум-класса даже не заявляют об освоении регионов в ближайшем будущем). Так, на тульском рынке успешно действует сеть супермаркетов «Егорьевский», хотя, по словам Андрея Мальченко, генерального директора сети, максимальная емкость городского рынка в этой сфере – 6-7 магазинов, однако этот фактор стимулирует быстрое развитие сети и стремлении заполнить нишу на 100%.

Специфика локализации
Другой важнейший параметр, влияющий на формирование ассортиментной матрицы, – это география расположения сети (эта характеристика касается как региона в целом, так и специфики дислокации конкретной торговой точки, – можно говорить как об особенностях российского рынка, так и об оригинальности потребительского спроса торговой точки, находящейся возле, например, больницы).
– При формировании ассортимента в наших магазинах мы ориентировались в основном на западные образцы, рассматривали линейку товаров, представленных в премиальных гастрономах за рубежом, – рассказывает Андрей Яковлев, генеральный директор «Столичной Торговой Компании» (оператор сети «Глобус Гурмэ»). – Однако в процессе разработки адаптированной под российские условия матрицы мы столкнулись с необходимостью учитывать ряд особенностей потребления отечественного покупателя, например, была введена группа сопутствующих товаров, соседство которых с продуктовыми деликатесами невозможно представить в магазинах-зарубежных аналогах.
Необходимость приспособления матрицы под нужды регионального рынка вступает в противоречие с потребностью в максимальной стандартизации ассортиментной матрицы. Сети супермаркетов применяют две системы, каждая из которых позволяет оптимизировать ассортиментную линейку в конкретной торговой точке. Самая распространенная схема взаимодействия головного офиса и региональных представительств в вопросе формирования ассортимента, – это полное подчинение регионов центру в сочетании с демократичной системой внесения предложений, – в этом случае все данные о товарообороте в региональных магазинах поступают в головной офис, где собирается ассортиментный комитет или совещание коммерческого отдела и на основе предложений от регионов принимается решение о вводе или выводе того или иного наименования.
– Применение данной практики дает возможность максимального централизованного контроля и устраняет вероятность необъективных уступок поставщикам на местах. Однако на рынке применяется и другая схема, имеющая свои недостатки и плюсы, например, сеть SPAR, открывая зачастую франчайзинговый региональный магазин, дает франчайзи матрицу, расписанную вплоть до необходимого наличия тех или иных подгрупп, что обеспечивает узнаваемость сети на рынке, но не навязывает конкретных наименований, что дает менеджеру на месте возможность выбора, – говорит Олег Ермаков.
Специфика локализации находит отражение также в адаптации ассортиментной матрицы под размер площади конкретного магазина. Отсутствие идеальных помещений для размещения однотипных сетевых супермаркетов и необходимость строгой стандартизации приводит к развитию в рамках одной компании нескольких форматов, для каждого из которых разрабатывается собственная ассортиментная матрица. Так, сеть «Гроссмарт» развивает сразу четыре формата в зависимости от предлагаемой площади: формат «А» объединяет магазины  площадью от 400 до 800 м2, формат  «В» – до 1,2 тыс. м2, «С» – свыше 1,5 тыс. м2, «D” – 5 тыс. м2 (пока в этом формате действует только один гипермаркет в Екатеринбурге).
Оптимизация системы поставок
Как и точность любого планирования, формирование оптимального ассортимента напрямую зависит от объема собранной информации о потребностях и возможностях рынка. В отношении организации ассортиментной матрицы это бинарное рассмотрение учитывает ассортимент товаров, предлагаемых оптовыми поставщиками и местными производителями, и желание владельцев торгового предприятия представить на рынке новые эксклюзивные продукты. В зависимости от политики, проводимой сетью, тот или иной параметр становится определяющим. Успешность выбранного курса зависит от особенностей конкретного регионального рынка.
– Ассортиментная стратегия как ориентация на наиболее распространенные марки и товары особо актуальна для районов, для которых характерна высокая миграция между населенными пунктами. Речь идет в первую очередь о Подмосковье, где подавляющая масса населения выезжает на работу в столицу, – считает Любовь Горбунова. – Человек больше доверяет тем брэндам, которые встречает часто, а переезжая из одного города в другой и видя одни и те же продукты, он скорее будет приобретать их, нежели локальные марки. В то же время в регионах, где нет высокой ежедневной миграции, местные марки зачастую пользуются большим спросом по сравнению с федеральными. Продукты, произведенные в «своем» городе, вызывают больше доверия. У этой продукции меньше шансов быть поддельной по сравнению с именитыми брэндами; ее не приходится везти издалека и, следовательно, она остается свежей. Наконец, приверженность местным торговым маркам не в последнюю очередь определяется и патриотизмом, желанием гордиться собственной продукцией, особенно, если она не уступает по качеству известным брэндованным товарам.
Ориентация на местные брэнды может стать конкурентным преимуществом локальной сети, ведь ни один федеральный игрок, имеющий территориально удаленный распределительный центр, не сможет обеспечить конкретному магазину тот же широкий ассортимент продукции, особенно местного производства.
Тем не менее, в ситуации небольшой конкуренции (в частности при отсутствии федеральных игроков или их малой представленности в городе) местные игроки (особенно те, кто развивает премиальные сети) предпочитают выделяться среди других локальных сетей, предлагая потребителю приобрести эксклюзивную для рынка продукцию, – московские ритейлеры делают ставку на популярные продукты, представленные в западных магазинах (например, «Глобус Гурмэ»), а региональные – в московских торговых точках (например, тульский «Егорьевский»). Естественно, что эксклюзивная продукция требует дополнительных усилий по организации поставок. Эта проблема относительно легко решается в отношении центрального региона, где основным источником оптовых поставок являются московские компании, а расстояние от столицы до самой удаленной точки федерального округа относительно не велико.
– Главной отличительной особенностью нашей сети является предложение продуктов категории fresh, что, безусловно, создает определенные проблемы с поиском поставщиков. Однако в последнее время ситуация меняется благодаря появлению представительств основных производителей продукции в регионах. 60–70% региональной матрицы формируется из общей федеральной матрицы, и наша компания заключила договоры с поставщиками на федеральном уровне, в результате чего федеральную матрицу удается поддерживать неизменной во всех магазинах сети, – рассказывает Олег Пономарев. – Что касается ЦФО, то здесь ситуация облегчается тем, что московские производители и оптовые компании готовы поставлять свою продукцию в пределах округа, – так, например, все продукты категории «овощи-фрукты» попадают в магазины напрямую из Москвы.

Кто на полке лишний?
Как элемент планирования ассортиментная матрица не является догмой, ее можно назвать скорее набором нормативов для поддержания постоянного ассортимента на полках магазина и сводом правил, регулирующих появление новых товаров, – этот процесс неизбежен в ходе ежедневного функционирования сети. Вывод из ассортимента тех или иных наименований обусловлен неминуемым спадом спроса в течение жизненного цикла товара. Известно, что попадая на полки, продукт не может сразу обещать ритейлеру сверхприбылей, однако постепенно потребители начинают пробовать незнакомую продукцию (особенно в случае рекламной поддержки вне и внутри торговой точки), и практически любой товар может рассчитывать на период повышенного спроса (сколько он продлится, и что последует после прекращения массированного продвижения, – стабилизация спроса или резкий спад, – это зависит от свойств конкретного продукта).
– Благодаря постоянному мониторингу мы стараемся поддерживать гибкость ассортиментной системы, применяя принцип взаимозаменяемости: в течение недели можно привозить один товар, потом неделю другой. Это связано с тем, что многим постоянным клиентам один и тот же товар просто «приедается», – поясняет Галина Морозова, директор рязанского супермаркета «Атрон».
– Если при вводе нового наименования продажи в целом по группе остаются неизменными, то вопрос о том, какой продукт оставить в матрице, – привычный покупателям или новый товар-заменитель, – решается в основном благодаря интуиции и опыту сотрудников коммерческого отдела. Если же ритейлеру удается найти товар-находку, то есть тот, при наличии которого продажи других продуктов в подгруппе не сократятся, это настоящая удача и такой товар непременно остается в матрице магазина, – говорит Олег Ермаков. Анализ продаж того или иного наименования, как правило, производится в привязке к площади магазина, и учитывает такие параметры, как товарооборот на всех уровнях (конкретного продукта, подгруппы, группы и т.д.), занимаемую им торговую площадь, широту и глубину вида, общее количество изделий в подгруппе и сезонные колебания. Дополнительные характеристики товара, определяющие важность его присутствия в магазине, касаются срока оборачиваемости и связанными с этим расходами на хранение (при этом принимаются во внимание затраты на совершение заказа, на транспортировку, на продвижение товара, на временные затраты продавца на контроль за товаром, розничная и закупочная цена). Учет всех перечисленных условий в сочетании с политикой позиционирования сети позволяет профессионалам ритейла создать оптимальную ассортиментную матрицу и стандартизировать процесс ее корректировки. 

Код отдела	Название отдела	A	B	C	D
1	Молоко и мол.продукты, хлеб и х/б изделия	980	1 020	1 040	1 100
2	Гастрономия	620	770	810	850
3	Бакалея	2 130	2 770	3 170	3 370
4	Консервация	520	630	660	690
5	Замороженные продукты	450	500	540	590
6	Производство	150	160	180	220
7	Овощи и фрукты,грибы, сухофрукты	430	620	630	650
8	Спиртные нап., Соки,воды.Табачные изделия	1 660	1 780	1 970	2 030
9	Сопутствующие товары	1 560	3 950	5 700	7 500
	ИТОГО	8 500	12 200	14 700	17 000