Стратегия, применяемая новым президентом компании Джастином Кингом, который вступил в должность весной 2004 года, коренным образом изменила в кратчайшие сроки политику Sainsbury’s на розничном рынке. Тем не менее, остается еще масса вопросов и проблем, которые необходимо решать в долгосрочной перспективе.
Вряд ли можно сказать, что последние годы были особо удачными для Sainsbury’s – ранее лидирующего розничного ритейлера в формате супермаркетов в Великобритании. В 1990 году лидер рынка был вытеснен на второе место розничной сетью Tesco, а впоследствии уступил и вторую позицию Asda, Wal-Mart и даже находится под давлением другого, не менее значимого, розничного игрока Morrisons, который увеличил долю благодаря приобретению Safeway UK в 2004 году.
На протяжении 10 лет все вопросы компании обсуждались в зале заседания совета директоров семьи Sainsbury, которая все еще по-прежнему является держателем 30% акций компании. Компания по-разному воспринималась: одни называли ее медленно развивающейся, другие приписывали ей некую самонадеянность и характеризовали скорее как отвечающую, чем активно действующую.
С приобритением сети супермаркетов Shaw’s на севере США компания продемонстрировала свои амбиции относительно дальнейшего развития на международной розничной арене. Как только Sainsbury’s решила отказаться от развития на международном розничном рынке для того, чтобы сконцентрироваться на ключевой деятельности на локальном рынке, сеть Shaw’s была приобретена компанией Albertson в 2004 году. Становление Sainsbury’s на рынке началось в качестве глобального ритейлера, но впоследствии компания вернулась к своим корням, сконцентрировавшись исключительно на локальном рынке.
Несколько крупных промахов было допущено со стороны Sainsbury’s в 1990 году. Когда сеть Tesco внедрила использование карт лояльности в 1995 году, Лорд Sainsbury этому не придал никакого значения. Позднее Sainsbury’s была вынуждена ввести свою собственную поощрительную систему пластиковых карт буквально в том же году.

Потеря рыночных позиций Sainsbury’s в Великобритании негативно повлияла на боевой дух компании. К тому же, распространяемые слухи о компании вряд ли могли положительно отразиться на ее репутации. Также, ко всему вышеперечисленному, добавляется провал нового канала поставок Sainsbury’s, который привел к широко распространенному отсутствию товара на полках магазина, – все это достаточно отчетливо прослеживалось в 2004 году. Поэтому это был очень сложный период для Sainsbury’s, по меньшей мере, для нового президента компании Джастина Кинга, который вступил в должность весной 2004 года. Но как бы там ни было, Кинг и его команда благополучно перенесли трудное для компании время и наконец-то на горизонте для них загорелся зеленый свет. Джастин Кинг, бывший управляющий сетей Asda и Marks&Spencer, пошел по пути возврата к истокам работы компании с целью вернуть Sainsbury’s конкурентоспособность, первоначальное преимущество и сильные стороны компании: вклад в развитие розничного бизнеса Великобритании, основанного на не сложном выборе форматов и предложении потребителям качественных свежих товаров по доступной цене.
В квартальном отчете за четвертый период за 12 недель, вплоть до 26 марта 2005 года, показатели продаж Sainsbury’s выросли на 7,2% (5,4% исключая бензин). Продажи like-for-like за этот же период выросли на 3,7% (1,7% исключая бензин).
Кинг прокомментировал эти результаты следующим образом: «Нам очень приятно, что компании удалось добиться желаемого результата – показатели четвертого квартала выросли. Это говорит об улучшении работы в целом. Мы отлично пережили кульминационный период торговли во время новогодних и рождественских праздников, а также наблюдали неплохие показатели во время других сезонных мероприятий».
Но подобные квартальные результаты представляют собой больше просто показатели, чем доказательство роста. Одновременно возникает тенденция к появлению прогрессивной движущей силы.
Согласно эспертному анализу Райса Вильямса, ведущего аналитика компании Seymour Pierce, ситуация в Sainsbury’s выглядит на сегодняшний день намного привлекательнее. Но для дальнейшего улучшения положения компании в розничной нише «совершенно необходимо поддерживать конкурентоспособные цены наряду с Tesco и Asda, не на всех, конечно, уровнях, но в обязательном порядке в перечне топ 100 лучших торговых сетей по показателям продаж. Это не говорит о том, что надо обязательно находиться впереди всех, но, по крайней мере, в пределах досягаемости».     

Вильямс отметил, что Sainsbury’s пришлось прибегать к решительным мерам для того, чтобы улучшить положение с каналом поставок. Руководство компании увеличило количество людей, работающих в этом направлении, и сократило количество автоматизированных процессов.
Розничный эксперт в Минтель Нейл Мейсон утверждает, что одной из фундаментальных и сложных задач для Sainsbury’s и Джастина Кинга за последний год несомненно было решение проблемы с цепочкой поставок, которая привела к отсутствию товаров на полках магазинов. В самый ответственный и насыщенный момент торговой деятельности, в рождественский период, Sainsbury’s пришлось вернуться и прибегнуть к ручным процедурам. Руководство компании также наняло на работу в этот период дополнительно 3 тыс. человек, которые осуществляли контроль за поступлением товара на полки.
Джастин Кинг унаследовал проблемы управления цепочкой поставок у предыдущего президента компании Питера Дэвиса, который внедрил новую программу, направленную на преобразование бизнеса. «Мы не добились желаемого ожидаемого результата от новой системы», – сообщил Мейсон. Он обратил внимание на то, что контракт по оптимизации ИТ и логистических транзакций еще действует и высказал предположение, что компания могла бы попытаться восстановить собственными силами управление. Мейсон подчеркнул, что приоритетным для компании Sainsbury’s стало решение внутренних проблем, параллельно с принятием вызова со стороны Tesco и Asda.

Еще одна область, на которую Sainsbury’s стоит обратить внимание, это сектор непродовольственных товаров. Отличительной чертой сектора non food является высокая маржа, и истинные показатели роста приходятся именно на этот сектор.
Высокие показатели роста в Великобритании обеспечивают торговые центры. Компания уже развивала формат своего собственного локального торгового центра и поддерживала сайт по реализации бензина совместно с Shell, прежде чем приобрела две лидирующие сети торговых центров Jacksons (в августе 2004 года) и Bells Stores (в феврале 2004 года). Также в ноябре 2004 года компания Sainsbury’s купила сеть из шести магазинов HP Beaumont на востоке графства Великобритании.
Можно проследить также упрощение форматов. Sainsbury’s продала свою сеть Homebase DIY компании GUS в 2002 году. В настоящее время компания перепозиционирует формат гипермаркета Savacentre в Sainsbury’s. Все это предоставляет хорошие возможности для дальнейшего развития сектора непродовольственных товаров.
В этом году руководством компании было объявлено о снижении цен на многие товары. Ловкий прием, применяемый компанией, нацелен на приобщение большего количества лояльных потребителей.
В развитии сектора private label компания Sainsbury’s в 2005 году разработала и внедрила стратегию «basics economy range», которая, по словам Мейсона, может стать эффективным инструментом в конкурентной борьбе с ограниченной ассортиментной матрицей дискаунтеров, оперирующих в Великобритании, включая Aldi, Netto и Lidl.
Sainsbury’s, как и другие лидирующие сети супермаркетов в Великобритании, имеет двойное преимущество над дискаунтерами, поскольку предлагает широкий ряд товаров private label отличного качества, например Taste и sub-private label Blue Parrott. 

Ключевым и важным фактором в стратегии компании является непосредственное общение с покупателями. Не последнюю роль во всем этом процессе занимает шоу Джастина и Джеми. Знаменитость Джеми Оливер, звезда всех телевизионных рекламных роликов Sainsbury’s, привлек всеобщее внимание, его программа “Jamie’s School Dinners”, появившаяся на телевидении в 2005 году, и в которой его внимание было сосредоточено на правильном питании детей в школах Великобритании, получила поддержку и одобрение. Программа и последующая кампания Оливера привела к инвестициям со стороны правительства в новую программу школьного питания детей. Подобная публичность могла отразиться на Sainsbury’s. Между тем, Джастин Кинг собственной персоной предстал перед телезрителями. В прошлом году, например, его пригласили в качестве гостя на BBC Radio Five Live station. Он отвечал на вопросы всех дозвонившихся в прямом эфире.

Как заявляет Минтель, у Кинга отлично получается справляться со сложностями бизнеса. В отчете говорится о том, что «он фокусирует свое внимание на нуждах потребителя и считает, что развитие компании в долгосрочной перспективе зависит от продвижения продаж. Таким образом, его цели достаточно просты: сократить цены и приложить максимум усилий для того, чтобы снова повысить свою конкурентоспособность на рынке, пересмотреть наличие товара и восстановить представление о качестве; и в конечном счете, предложить потребителю действительно то, что стоит своих денег (собственно, что раньше и делала компания Sainsbury’s)». 
В отчете Минтеля указывается на то, что Кинг намерен повысить показатели продаж в ближайшей перспективе. В течение трех лет он планирует следующее: повысить доход до 2,5 млрд фунтов стерлингов (при этом 1,4 млрд фунтов стерлингов – бакалейные товары, 400 млн фунтов стерлингов – товары повседневного спроса, 700 млн фунтов стерлингов – остальные товары); инвестировать 400 млн фунтов стерлингов в обслуживание, качество и ценовую политику. Относительно управления цепочкой поставок Sainsbury’s намерена пересмотреть соглашение со своим партнером Accenture и предоставить компании возможность контролировать свой бизнес. В отчете Минтеля говорится: «Нет ярко выраженных причин для сомнения, что новая стратегия компании будет иметь успех, хотя давление со стороны крупных розничных игроков Asda и Tesco может быть ощутимо. Но Sainsbury’s по-прежнему может похвастаться огромным числом постоянных покупателей и достаточно большим рядом тех покупателей, для которых этот магазин является №2. Более того, велика вероятность того, что многие покупатели из последней категории впоследствии первостепенную роль отведут все же Sainsbury’s. Естественно, что на все эти переориентации необходимо время. А компания не может располагать неограниченными временными ресурсами. Вокруг ходит очень много разговоров на эту тему, но пока финансовые круги готовы поддержать г-на Кинга, хотя и не на неограниченный срок». 
По-видимому стратегия Кинга, направленная на возвращение к истокам деятельности компании, смогла перефокусировать и оптимизировать предложение Sainsbury’s на розничном рынке в кратчайшие сроки. Тем не менее, остается еще масса нерешенных вопросов и ключевых моментов, которые необходимо решать в долгосрочной перспективе развития. Поддерживаемый всеми в компании и внедряя прозрачную, простую политику, восходящую к истокам бизнеса Sainsbury’s, г-н Кинг мог бы стать ее «спасителем».