На мой взгляд, собственная логистика – обязательное условие успешной работы крупной розничной сети. Дело даже не в падающей рентабельности бизнеса российских сетей, которая, кстати, по-прежнему выше рентабельности сетей, конкурирующих на давно сложившемся западном рынке. Действительно, сегодня еще как-то сеть может работать без централизации своих поставок, решая большинство вопросов по поставкам товаров на местах. Успешное функционирование такой схемы сильно зависит от наличия или отсутствия грамотных и ответственных специалистов в каждом магазине. При таком подходе компания несет большие материальные и организационные издержки, часто проигрывает своим конкурентам в уровне предоставляемого сервиса и качестве товаров.
Компания, которая не хочет быть полностью зависимой от своих поставщиков, которая понимает необходимость ежедневно и гарантированно обеспечивать своим покупателям максимальный сервис по наличию широкого ассортимента качественного товара на полках своих магазинов обязана думать о системной организации своих поставок.
Окупаемость крупных распределительных центров (площадью свыше 10 тыс. м2), как показывает практика, находится на уровне порядка 5-6 лет. Можно выделить три основные доходные статьи РЦ для компании: доход от увеличения присутствия товаров на полках магазинов (около 1-2% от оборота РЦ), предоставление поставщиками дополнительных скидок при поставках товаров на РЦ (3-4% от стоимости товара), снижение издержек сети на обработку товаров (в зависимости от уровня технологического развития компании и доли централизации до 1% стоимости товаров, поставляемых в магазины через РЦ). Помимо этих прибыльных статей можно перечислить некоторые другие факторы, оценить величину которых достаточно сложно: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товаров на полках магазинов в периоды пиковых праздничных продаж и периоды проведения промо-акций, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы контроля качества, упрощение и уменьшение издержек на взаимодействие сети с поставщиками.
Для эффективной поддержки региональной экспансии необходимо иметь центральные точки входа товаров в сеть и налаженные каналы поставки товаров в регионы. Например, для решения задачи обеспечения наличия во всех региональных магазинах сети товаров, производимых под собственной торговой маркой, или, скажем пакетов, с логотипом компании. В противном случае каждому региону пришлось бы налаживать их производство на местах, что привело бы к значительному увеличению затрат при непредсказуемом качестве и стабильности поставок.
Хорошую возможность для повышения качества товаров, расширения ассортимента и снижения цен предоставляет нам использование собственных каналов доставки для переброски товаров между регионами от мест их производства и наименьших цен к местам потребления.
Безусловно, для нормального функционирования всех каналов поставок в компании абсолютно необходима информационная поддержка ведения товарного и финансового учета, координации деятельности операционных подразделений и ее планирования. Для меня не очевидным является распространенное мнение, что для решения этих задач в крупной компании, необходимо внедрение мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать большую часть бизнес-процессов компании по стандартному западному или адаптированному образцу. На мой взгляд, внедряя на своем предприятии подобную систему в бурно развивающейся компании, есть серьезный риск ограничить или даже погубить ее развитие, загнав ее в слишком жесткие, а порой и очень дорогие, чтобы их менять, рамки системы.
Стоимость систем автоматизации бизнеса и проектов по их внедрению может меняться в очень широких диапазонах, в зависимости от выбранного решения, его назначения, трудности и объемов доработок под бизнес-процессы компании. Существуют примеры и весьма успешных проектов по автоматизации с помощью модульных решений на базе MS Office стоимостью в несколько тысяч долларов, и примеры полномасштабных многолетних внедрений ERP-систем, стоимостью в сотни тысяч, или даже миллионы долларов.
Как правило, большая часть стоимости внедрения – это затраты на консалтинг и оплату работы специалистов, производящих доработку и настройку системы под нужды заказчиков, выполняющих обследование и реинжиниринг бизнес-процессов компании. В этой связи велик соблазн сэкономить на этой части проекта, и приступить к внедрению программных систем без достаточной проработки требований и определения текущего и целевого состояния автоматизируемых процессов. Такой подход часто приводит компанию в тупик, когда внедренная система или совсем не решает те задачи, ради которых она была внедрена, или реализованный способ их решения неэффективен и будет сдерживать рост компании.
Мой совет здесь такой: пока бизнес компании растет и развивается, средства автоматизации, обеспечивая прозрачность и управляемость бизнеса, не должны ограничивать его гибкость и масштабируемость. Нет ничего страшного в том, что в своем росте и развитии компания или логистическое подразделение пройдет через последовательную смену нескольких информационных систем от более простых и дешевых специальных модулей к более дорогим и комплексным решениям. Важно, чтобы каждый этап этой эволюции был осознанным, устремленным на новые цели и горизонты деятельности и приводил к их гарантированному достижению.
Наличие развитой логистики розничной компании не всегда означает обеспечение всех процессов собственными транспортными и складскими подразделениями. Это могут быть и аутсорсинговые услуги сторонних компаний. Главное, чтобы с их помощью или самостоятельно торговая сеть комплексно решала вопросы организации цепочек поставок товаров в свои магазины: организовала центральные точки входа товаров в сеть, службы входного контроля качества товаров, проработала бизнес-процессы обработки товаров на складе, доставки и приемки их в магазинах, вела единообразный учет и анализ товарных запасов во всей компании, полное документальное сопровождение товарных потоков и взаимодействия с поставщиками.
К решению многих из этих вопросов можно и нужно привлекать внешние компании. Другое дело, что, специфика развивающегося российского рынка логистических услуг такова, что нужно тщательно планировать и фиксировать договорными отношениями тот формат и качество услуг, которое вам необходимо. Даже начиная работу с крупными операторами со сравнительно большой историей работы на рынке необходимо рассчитывать на то, что придется проходить трудный этап первоначальной притирки компаний, и изменения действительности относительно первоначальных ожиданий.
Если выбирать между организацией логистических схем собственными силами или с помощью провайдеров логистических услуг, то здесь можно применять следующее правило: обслуживать большие товарные потоки со сложившимся ассортиментом и потребителями в долгосрочной перспективе выгоднее и надежнее собственными силами, а для того чтобы оперативно  организовать снабжение быстро развивающейся структуры магазинов (например, регионального куста) целесообразнее использовать услуги провайдера. В этом случае ваши первоначальные затраты на организацию цепочки поставок, а соответственно и риски минимальны, существенно меньше время реализации таких проектов, нет необходимости решать проблемы набора персонала, управления, и множество других организационных вопросов, решение которых берет на себя провайдер.

 

Система распределения товаров является одним из ключевых конкурентных преимуществ крупных розничных компаний и эффективным инструментом в реализации стратегий стремительного роста, экспансии в регионы, развития средних и небольших форматов магазинов. Особое значение логистика приобретает для моделей франчайзинга и продвижения товаров под собственной торговой маркой, а для дискаунтных сетей эффективный РЦ – это фундамент розничного бизнеса.

Российская розничная торговля продолжает наращивать обороты. Российский потребитель все больше привыкает к современным форматам торговли, возможности выбора как по ассортиментным позициям, так и по ценовому предложению, качеству обслуживания. Розничные сети меняют привычную среду покупок, потребители, в свою очередь, оказывают влияние на развитие сетей. И, следуя общемировой тенденции, становятся более требовательными. Согласно недавним исследованиям, такие показатели как удобство при совершении покупок и характеристики представленной продукции (качество товара, разнообразие ассортимента, наличие обязательных ассортиментных позиций) становятся более приоритетными для потребителей. В то же время любой ритейлер заинтересован, со своей стороны, в нескольких факторах: низких закупочных ценах, гарантированных объемах и своевременных поставках,  которые обеспечиваются моделью работы с поставщиками и управлением цепочкой поставок.

В российской действительности нет единой модели формирования цепочки поставок. В западных странах в большой степени используется возможности аутсорсинга логистических услуг, что позволяет сетевым операторам сосредотачиваться на основном бизнесе: продаже товаров конечному покупателю. Подобная модель применяется западными сетями (Рамстор, Ашан, Metro) и в российских условиях. Как правило, для достижения максимального экономического эффекта от сотрудничества с такими операторами сети необходимо выйти на высокий уровень продаж. Если иностранная сеть переносит модель построения и управления цепочкой поставок в российские условия с учетом уже имеющегося опыта, то отечественные сети приходят к целевой модели эволюционным путем. По мере роста сети вопросы ритмичности поставок и управляемости товарными потоками приобретают дополнительную важность, услуги распределительных центров и внутрисетевой дистрибуции выходят на первый план. Однако говорить о предпочтительности той или иной формы владения активами можно весьма условно. На эффективность бизнес-модели влияют не только затраты на содержание или оплату услуг логистической структуры, но и размер розничной сети, региональный охват, разброс торговых точек и имеющееся предложение логистических провайдеров. Однако не вызывает сомнений тот факт, что, по мере развития рынка логистических услуг и логистической инфраструктуры и оптимизации ценовых предложений на этом рынке, модель аутсорсинга получит более широкое распространение.

Отметим также, что наиболее развитые сети как в мире, так и у нас в стране, понимают целесообразность внедрения комплекса мероприятий для оптимизации цепочки поставок. Согласно исследованиям A.T. Kearney, использование инициатив в управлении поставками и логистике позволяет сократить издержки (отметим, в уже выстроенной и налаженной системе логистики) на 15–25%. Безусловно, и у российских сетей существует значительный потенциал для оптимизации деятельности в этой сфере.
Однако и в этом направлении  происходит смещение акцентов: экономическая эффективность логистики становится уже не только вопросом стратегического преимущества, но и средством освобождая ресурсов для обслуживания растущих потребностей клиента. Согласно исследованию «Преимущество в Логистике», проводимому нашей компанией совместно с Европейской Логистической Ассоциацией и охватывающему 14 стран (включая Россию) и более 100 компаний различного профиля, последней тенденцией является изменение структуры затрат в логистике и увеличение доли услуг с высокой добавленной стоимостью, которые включают в себя услуги по специализированной упаковке (или упаковке в соответствии с региональными требованиями), управление запасами производителем товаров, совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов, адаптацию потребительских свойств товаров.

Принимая во внимание тот факт, что российские компании активно перенимают самый передовой мировой опыт, мы можем предугадать не только будущее развитие логистики в целом, но и ее конкретные черты.